产品狗的圣战

10-18 10:42

校园招聘时曾发现,凡是不知道该投什么职位的同学,往往投个“产品经理”了事。有一次,我拉住一个同学问:你为什么要投“产品经理”?知道这个职位是做什么的么?他回答得倒也直率:其实不太清楚,不过就这一个职位挂“经理”衔啊!我也乐了,当即在招聘说明上划去“经理”二字,下面填以“狗”字,再问他:现在你还投么?同学愕然。

显然,在校的同学们对于产品经理的使命与职责,往往还是不甚了了。今天,我们就来聊聊这种生物史诗般的生活与战斗历程。

在灵长目码畜科中,活跃着几种最要的生物族群:产品狗(或俗称产品汪)、程序猿、设计狮、运营喵等。他们都认为自己是本科的领导者,在实际的工程生产中既合作又斗争。其中,自认互联网行业精神支柱与发动机的,就是产品汪。

那一年,一位朋友看到笔者的名片,把“商业产品 首席架构师”误断句成“商业 产品首席架构师”,于是他狂笑不已:干嘛叫这么麻烦,你就写“商业产品藏獒”不就得了!

藏獒实不敢当,其实从出身上讲,我也是纯血的的程序猿属,因此对产品汪的生活与工作习性,也是逐渐才得了解。十年前在MSRA工作时,大家关心的内容只有技术(Techonology),逼格高点的,会间或端上一杯咖啡,在水房里谈笑风生地讨论科学(Science)(请注意,这样的讨论一定要在公共场合进行。),基本上没有太多人顾及产品。后来接触产品部门,打交道的PM也基本上是Program Manager,也就是俗称的监工,只在比较高的级别上有一两个藏獒坐镇。至于微软的产品的决策过程到底是什么样的,到现在我也没有搞清。拿Office为例,我感觉基本上是各个部门分别上报自己能做什么新feature,然后以政治正确和部门平衡为原则,由藏獒和码皇们像选秀翻牌子那样选出一组feature,加到下一个版本中。因此,每一个新版本的Office,都不知所云,更像是一个各种光怪陆离的奇技淫巧堆积场。

后来在雅虎,名片上写着PM的人就比较常见了,其中有一件事让人难忘。我们提议开发一个小产品,开始只有两个工程师,但总部执意要求产品环节由他们把关。在第一次沟通会上,齐刷刷地飞来了三位产品经理,拿过名片一看,级别上各个都得算是藏獒,但又有些不同:一个是Product Manager(PM),一个是Program Manager(PgM),一个是Product Marketing Maneger(PMM)。从那天开始,两个工程师的时间就被各种会议和文档无情地瓜分了,只能在夜深人静、万籁俱寂的时候偷偷地写两行代码。而那三尊藏獒,就满面红光地开始了各种头脑风暴,激动地核算着产品的收入空间与雅虎股价的攀升,以及事成之后谁应该获得主要的credit,直至该项目被暂停和下线。

当然,这件事情发生在雅虎并不奇怪,想当年北研装修时,就曾有两名西装革履的家伙,从伦敦煞有介事地来到北京办公室,莫名其妙地比划了两天,又挥一挥衣袖驾风而去。一问才知道,原来是Global负责装修的VP派来的贴会议室玻璃花的工人。

后来我才知道,那三尊PXM有一个共同的特点,都是各大商学院毕业的MBA。这种国际范儿的产品汪,在中国互联网复杂和残酷的食物链生态下,更没有生存的空间。本土化的产品汪应该是什么样的呢?他应该是上面那三个角色的合体:既要把握用户需求,又要驱动技术进程,还要主导市场宣传和推广。这样才具有实战中野外生存和全天候作战能力,才有可能成为代表了互联网最先进生产力方向的汗血宝狗。

有人说,产品汪这个名词起源于他们在程序猿的压迫下楚楚可怜的样子,这样的说法是对产品汪们的误解与诋毁。实际上,战斗才是产品汪的主要社会属性,而在汗血宝狗的进化道路上,要经历无数次大大小小的战斗,它们共同组成了产品汪通往成功道路上的伟大圣战。既然是圣战,就不一定要有什么确定的敌人,而是神挡杀神、佛挡杀佛。一般来说,对于大公司里的产品汪来说,欲做出成功的产品扬名立蔓,这样的圣战都要经历四次重大的战役。

第一次战役,敌人是兄弟部门产品汪。

俗话说,只有同行之间才是赤裸裸的仇恨。因此,你会看到基地组织不惜用人弹去对付自己的ISIS教门师兄弟;也能了解相声演员之间超越了阶级与民族矛盾的纯洁的仇恨。在大公司里做一个产品,首先要面对的诘难,除了“为什么要做”,还有“为什么是你做”。前一个问题往往很好回答:竞争对手做了呗!但后一个问题,就不是你说什么是什么了。如果是市面上竞争对手做的风声水起的新产品,公司内往往各路诸侯都是重兵压境,誓死拿下。

比如说,要在海外做一个移动广告平台,应该由哪个部门负责呢?在产品讨论会上,往往有这样的场景:

广告事业部先跳出来:“我们是正根啊,其他部门都没有这方面的产品经验。”

移动事业部马上发难:“广告得深度结合移动用户产品体验才有前景,显然这事儿得我们来!”

“住口!”海外事业部忍无可忍,“海外的市场你们了解么?流量的渠道和成本你们了解么?笑话!”

最后大数据事业部慢条斯理地说道:“诸位且慢聒噪,你们知道互联网+时代最重要的能力是什么?是大数据啊,所以兄弟就却之不恭了!”

虽然这一战役的指挥员往往是高阶码皇和藏獒们,但是所有参与的产品汪,除了面对面的舌战群儒,还必须掌握吹牛皮、打报告、穿小鞋、画符扎小人(需要设计狮配合)等一系列的产品手段并综合加以运用,才能获得战役上的主动。如果获得了产品的主导权,固然可喜;完全丧失了产品的参与权,也可以重整旗鼓准备下一次的战役;最差的结果,是几个部门“合作”来完成这个产品,这样的合作即意味着战役进入了旷日持久的拉锯战阶段。

第二次战役,敌人是本部门其他产品狗。

螳螂捕蝉,黄雀在后,在成功地击退了兄弟部门对拳头产品的觊觎,产品汪们要马上准备的第二次战役,是与本部门其他产品汪争夺程序猿的资源。

一个部门往往有多个产品同时在开发,为了提升自己产品的重要性,获得更多的credit和headcount,就要挖空心思向码皇们说明,自己的项目重要而复杂,需要庞大的猿群来支持。在这方面的重要技巧,就是把简单的产品复杂化,模块改叫系统,接口改叫平台,最好再配上几个领导们看不懂但又不好意思说的英文单词,让他们觉得不全力支持就落后于互联网+的大潮。

争夺到大量的程序猿资源以后有什么用呢?主要是可以按1:3的配置来扩大自己的产品汪队伍了。队伍扩大到一定的程度,就可以升职加薪了。由于这一战役的存在,大公司里的产品汪和程序猿,往往都是严重过剩的。

第三次战役,敌人是程序猿。

好了,争取到了程序猿资源,与他们的战斗就要打响了!

产品汪们都认为,程序猿是他们圣战道路上无法抛弃的绊脚石;而程序猿们则认为,产品汪这种连厨子都可以改行干的行业,是无法与伟大的PHP血统家族相媲美的。实际项目中他们之间的明争暗斗,片刻不会停歇。

战役的发端,是在产品评审时。对于产品汪们的神马PRD文档之类,程序猿和设计喵往往出于尊贵屌丝血统的矜持,表现得云淡风轻,不抬眼皮,不看内容。干活的时候,再把汪汪们唤过来,搬个板凳做一对一家教式辅导。

战役的高潮,是产品上线后找问题。比如有一天广告展示不出来了:汪汪去前端问,他说你找引擎;去引擎问,他说你去查计费模块;去问计费模块,他说去问问;去测试问,他说早都测完了没问题。跑了一圈发现大家都没有问题,只有一个人有问题,那就是产品汪!

大家可以看出来,由于程序猿们在细节的把控上比产品汪有优势,战斗对产品汪是不利的。如果对于上述的行为方式,如果汪汪们不能以迅雷不及掩耳盗铃之势加以棒喝式的阻止,就是逐渐失去战役的主动权,最终沦为只能为程序猿们做样本标注的二等汪。

那么产品汪如何才能在此战役中占上风呢?最重要的原则,是永远要坚信自己是对的,即使错了,也不能表露出来。另外,要充分发挥自己中枢节点的作用:销售提出的要求,抛给技术自己想方案;技术说实现不了的界面,让他去找设计PK;最后的结论只要变成PRD,就是产品汪的成果。还有最重要的一点,所有的review,一定要冲在最前面。

第四次战役,敌人是友商。

在中国的互联网市场上,“友商”的概念绝不简单地是在行业会议上偶尔碰到,互敬一杯红酒这样简单的关系。从产品上线的第一天起,从精神到肉体上,与友商之间的全面互博就拉开了序幕。

正如日俄争霸战是发生在中国土地上一样,与友商的战斗实际上大多发生在用户的电脑和手机上。它对于战略水平和战术细节的把握都有很高的要求。

从战略上来说,友商战役中最重要的原则,就是尽可能战据制空权,实施降维攻击。比方说,对方是个网站,你要想办法安装个工具条;对方是个工具软件,你要想办法搞个系统软件;对方是系统软件,你干脆接管操作系统;对方接管了操作系统,你就应该直接去生产手机和电脑。这样才能保证战略上的绝对主动。在这方面,国产的产品汪可谓头脑清晰,训练有素,让所有欧美学院派产品狗都望尘莫及。

举个例子,一部手机在诞生以后,要经过芯片厂商、手机设计商、手机生产商、ROM生产商、刷机厂商等层层围追强暴,才能搞清楚自己到底怀了谁的孩子。因此,有朋友看到中国的几个安卓桌面产品在海外拼得不亦乐乎时,不禁感慨道,都什么年代了,桌面这么低级的仗还没打完!

对友商的攻击,还要注意把握好时间点。一般来说,假期、深夜,或者多次宣而不战的瞒天过海计策后,是最好的进攻机会。

跟日本人在日俄战争后获得的旅顺港租借权一样,与友商作战的战利品,就是在用户电脑和手机上殖民的权利,以及殖民地上源源不断的流量与数据资产。

虽然产品汪的入行门槛不高,但千万不要认为只要是有某一行干不好,就一定能把产品干好。好产品的关键是洞察人性。为了人性的揣摩与把握,请满怀激情地迎接圣战吧!

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